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与民同苦不如带民致富——记云南省劳模、回族优秀企业家、云南建工集团董事长纳杰

2015-08-10 16:35:16云南省民族商会1142415

云南建工集团在云南省内俗称“省建”,60年来一直是脏乱差的企业形象,傻大粗的职工队伍形象,职工工作在尘土飞扬的工地,生活在低矮破旧的红砖房,企业效益低下,常年有人上访。然而近年来云南建工集团却焕发了活力,在短短的3年时间里,集团合同经营额从2006年的79.5亿元,增加到2010年的305亿元;完成产值从2006年的79.3亿元,增加到2010年的223亿元;利润从2006年的3793万元,增加到2010年的3.6亿元;职工收入在2009年首次赶超了昆明市社会平均工资,企业地位和社会形象大为改观,这些成绩都出自云南省劳模、云南回族企业家、云南建工集团有限公司董事长、党委书记纳杰和他率领的班子。

纳杰赴四川平武县抗震救灾现场

读书与上书

纳杰是一个极富理想与激情的人,他敢于突破环境对他的制约与要求,敢于直言企业的问题,敢于直面企业的困难,原因在于他对企业的热爱与忠诚。

纳杰喜欢读书,读各种各样的书,走出大学校园后仍然几十年如一日,平均每天要读两个小时的书,用他自己的话来说,临睡觉前不看几页书,睡觉都不安稳。他喜欢和基层职工座谈或聊天,听别人讲企业好的方面与存在的问题,然后用笔记本记录下来,总结各种经验,借鉴各种方法,而后融为己有,平均每个月他就要写完两本笔记本。纳杰说,每个单位都有其运行规律,都有密码,都有它硬性的特点和可调整提高的空间,只有摸清了该行业、该单位的规律,该单位的软硬环境,应对措施才会有的放矢,才会事半功倍。

读书不是目的,求实才是目的。邓小平说,发展才是硬道理,企业亦是如此。企业的发展才是纳杰博览群书、用心笔记所追求的结果,企业的发展才是他心中的大事。到建工集团工作之前,在几个单位工作期间,他都针对企业所存在的问题和发展的思路多次上书企业领导班子,针砭时弊,倡议改革,最多时一星期内连续向企业领导班子上书建言3次,从而得名“纳尚书”。一时间毁誉交加,但他依然坚定而忘我地为企业着想,在对企业的发展有些痴迷而显得另类的争议与赞扬中继续忘我工作。

胡总书记亲切接近

有所为与有所不为

在2001年9月纳杰出任云南省设备成套局局长之时,成套局处境十分艰难,业务不顺,资金短缺。针对成套局存在的问题和发展的需要,他与局领导班子一道分析局情,调整发展思路,理顺关系,完善规章制度和奖惩办法,按照国务院关于各省成套局下放地方管理的精神和省委、省政府的要求,完成了成套局的下放地方管理工作,明确了成套局的职能定位,调整了内设机构,理顺了内外关系,提出了“做好传统的设备成套业务,依托资质和技术优势,做大做强招标业务,发展监理和工程咨询业务”的工作思路,同时制定12项规章制度,把发展技术和培养人才提到重要日程,加大技术投入,提高技术服务水平,深化建设项目全过程的技术服务,提倡为业主提供综合优质服务,在提高工作质量的过程中发现、培养和使用人才。针对成套局10年内业务和积累增长缓慢、发展后劲不足的现实,经过深入调研和充分论证,进行了业务结构调整,确定了“在设备成套的基础上,发展壮大招标业务”的工作方向。他抓住我省招标业务强劲发展的机遇,在省政府的支持下,合并省经贸委所属的省机电设备国际招标中心和成套局所属的省机电设备招标公司,成立了云南招标股份有限公司,并负责招标公司的全面工作。结合实际,组织起草了《收入分配办法》、《绩效考核办法》、《货币资金内部控制制度》,修订完善了《绩效考核办法》、《财务预算制度》等,规范了内部管理行为和考评制度,以激励约束机制调动员工工作的主动性和积极性,有效推动了各项工作健康发展。

纳杰在天水嘉园调研

在主持成套局和招标公司工作的5年里,纳杰营造出了持续快速健康发展的企业局面。2001年到2005年,省成套局年度总收入从600万元发展到5000万元,年均增长70%;年招标代理项目从20个发展到270个;年经营额从5亿元增长到70亿元,基本实现连年翻番,累计145亿,云南省设备成套局打进了全国同行业前十名。

2006年调任云南建工集团董事长、党委书记时,纳杰发现他在新单位面临的情况和初掌成套局之初惊人地相似,企业资金短缺,盈利能力不强,职工收入低下,只不过这次面对的是一个有3万职工、5万农民工、历史包袱沉重、困难更大的老企业。

企业家要“有所为”的思想让纳杰再次迎难而上,这次他首先倡导和推动的是解放思想。“建国君民,教学为先(《礼记•学记》)”,纳杰认为要想改变一个企业的困难局面,必先改变它陈旧和固有的思维模式。他通过与大量中层干部、项目经理和一线管理人员的交流座谈,查找产值高、效益低,管理粗、效益流失等影响集团发展的关键问题的深层原因,提出“科学发展、效益至尊”的理念,改变各子公司各自为阵恶性竞争的传统,提升经营质量,以效益倒逼项目成本管理和过程控制,提高集团的盈利能力,3年之间,建工集团盈利能力翻了近10倍,最终改变“包袱重问题多的建工集团不能快速发展”的狭隘思想。解放了企业的思想不等于最终解决了企业的发展,企业的发展需要一个明确的战略目标和具体的措施来落实。纳杰针对云南建工集团的特点,确定了子公司扁平化管理、总部实体化推进、大审计跟进的方式,撤销传统工程处(分公司),有效地缩短了管理链条,减少了管理层级,降低了管理成本,基本形成以项目为成本管理中心、公司为利润中心的管控模式,发展以集团本部房建总承包为主体,吸收合并路桥、市政、混凝土等经营业务为一体,做强本部实体,对项目全面实施审计工作,堵住亏损源头。并通过 “五集中一加强”管理工作形成了集团经营一盘棋的格局,企业资源统一调配,集中力量做主要的事。

云南省委办公大楼(鲁班奖)

市场是企业生存之根、发展之源,产业结构调整是市场高层次竞争和企业做大做强的必然选择。实施产业结构调整是纳杰为了实现云南建工与市场对接,适应建筑行业发展趋势,增强企业抗风险能力的又一举措。按照“突出主业、培育优势、多元并举”的思路,他和领导班子对产业结构调整提出了“巩固房建第一主业,打造房地产第二主业,大力发展水利水电、路桥市政、钢结构、商品混凝土和设备安装五大板块,积极实施‘走出去’,拓展省外、国外市场,实现两大主业与五大板块协调发展,国内国外经营同步发展”的战略。云南建工集团在推进产业结构调整上,思想非常一致,而且信心坚定,态度坚决,使集团合同额从2006年的79亿元突飞猛进到2010年的305亿元,效果非常明显。

在企业迅猛发展的时刻,纳杰并不盲目,从不被胜利冲昏头脑。企业的发展迎来了无数的关注,有很多人提出各种发展建议,但他从来都是脚踏实地,每逢重大事项,必亲自一人到基层一线实地调查研究,掌握第一手材料,而后再作判断。他常说,做企业要“实”,“空谈误国、实干兴邦”,有所为亦要有所不为,不能做那些图虚名招实祸的事,不能图自己一时痛快,留下窟窿让后人填补,宁做现实的恶人,也不做历史的罪人。

建工大楼

罪人与恶人

建工集团长期以来高产值、低效益、管理粗放、职工低收入、职工住房条件差、历史包袱重,这些情况是客观存在的表象,常让人将原因归于行业特点与历史原因,被当做建工集团先天的缺陷,无法摆脱。而纳杰认为这仅仅是表面现象,深层次的问题是我们的企业文化生病了,正确的价值观被扭曲了。云南建工集团60年未完成资本的原始积累,一个重要的原因是企业文化存在一些问题,而引领企业文化的核心价值观出现了偏差。建工60年的历史,形成了一种粗狂、随意的企业文化,建筑业在市场艰难的生存环境,让这种文化演变成了滋生潜规则、小团体的温床,形成了一种“老好人”文化,好的不香,坏的不臭。所以要促进集团原始资本积累的完成,就要让正确的价值观在云南建工集团落地生根,用健康的企业文化引领制度的建设,引领企业的发展。

找出了主要问题和问题的主要方面,根据建工集团的实际现状和历史情况,纳杰明确提出以“做正确的事,批判错误的事”作为正确的核心价值观,并以此来引领企文化建设。提出了企业文化建设的主线:分清是非,认清什么是对的,什么是错的;坚持对的批判错的,惩罚错的,奖励对的,提倡奉献精神,让劳动的付出者有高额回报;建立科学合理的分配办法来打开前门,反思业务流程和管理流程等,由里及表,从核心入手建设企业文化。

建立“做正确的事,批判错误的事”企业文化核心价值观,不是一句口号,而是行动,是实实在在向潜规则、小团体、坏文化宣战的行动。纳杰说:“如果我们今天只注重生存,只要企业活得下去,就不愿意向让企业60年不能完成原始积累,向将企业效益流失,向让企业失去活力的人和事宣战,那我们就是历史的罪人。我宁可在今天用狠手遏制潜规则,堵死后门,让继续奉行潜规则者付出超成本的代价,成为今天的‘恶人’,也不愿放弃企业发展的大好机会,成为历史的罪人。”

(海外鲁班奖)援柬埔寨政府办公大楼项目

纳杰做的第一件“恶事”就是撤销工程处,实行扁平化管理。工程处是在集团管理中的第三级管理,是历史体制沿革形成的集团运行的最关键一级,在高度竞争和生存条件恶化的过程中,工程处在“放水养鱼”的政策中权力被放大,以至于拥有法人所有的一切权力,而不承担法人的责任,成为了集团利益流失、风险产生的最主要根源。2007年集团开始实行扁平化管理,坚定不移地压缩管理链条,撤销105个工程处,将项目定义为成本控制中心,公司(法人)是利润中心,把管理链上最大的隐患——工程处的管理职能分解,重新组合,让集团归位于正常管理体系,同时也让很多人失去了为自己小团体谋利益的空间,纳杰成为了“恶人”。同时“五集中一加强”的落实,让钢材水泥等主材集中采购,脚手架、扣件、钢模板等辅材的租赁集中管理,又让一大批利益团体彻底失去了温床,集团的效益得到了截留。在干部使用上,纳杰打破论资排辈的传统,打破平衡提拔的传统,唯才是举,大力提拔年轻干部,完善考评机制,统一的管理标准和制度,各公司间的基本工资标准一样、评价标准一样、培训标准一样。打破内部公司间的界限,人才内部流动,避免任人唯亲。建立退出机制,每年被降职、免职的处级干部都有30人左右,提拔、交流、平调的超过100人,占全集团中层以上管理干部的50%,让“能干事、想干事”的人走到各个公司的领导岗位上,对“瞎搞、恶搞、乱搞”的人“零容忍”,将老好人文化改造成一种建立与推行正确的价值观,坚持以人才为本,勤于奉献,勇于竞争,敢于超越,有团队精神,保持健康的危机感,以完成企业归属性目标为目的的文化。用现实的“恶人”、“恶事”,去将云南建工改造为一个能发扬优良传统,又能去粗存精,蓬勃发展的企业,不做历史的罪人。

云南省人民政府副省长顾朝曦(左一)向云南建工集团授匾

激励与约束

在纳杰担任主要领导职务的两个困难企业,经过短短几年时间就都发展壮大成云南知名企业和全国同行业里有名的生力军,这与他大力倡导和推行激励约束机制有密切关系。

早在上世纪80年代中后期担任昆明重机厂车间主任时,为了提高车间的生产效率和工人的积极性,纳杰就自己在车间推行了计件工资制,使没有市场经济概念的车间工人迸发出了干活的热情,在第一个月产量和工资都大幅提高。看见了良好的制度带来巨大生产力量的纳杰,在此后无论在云南省成套局、省招标公司还是在云南建工集团,都坚定不移地将完善激励约束机制作为激活企业发展的一个着力点。他说:“一个好的机制建设往往决定着一个单位的命运,有了好的分配管理办法,一个单位要想不发展都不行”。在省成套局和招标公司担任主要领导时,良好的激励机制让办事人员通常都是一溜小跑,效率自然提升,在建工集团2008年他就重奖了几个业绩突出的项目经理部,最高的一次性奖励了300多万元,此事在企业内外掀起大波,甚至惊动了有关领导,各种质疑之声铺天盖地而来。但他仍然固守“奖不吝赏,罚不畏权”的信条。按纳杰的说法:实际上奖惩分明的时候就是企业制度建设成功的时候,形成一套奖惩机制的目的实际就是形成一个固本培元的团队凝聚力。如果仅靠觉悟、靠思想、靠强制管理企业、谋求发展,实际上效果并不好。

西柏坡学习讨论两个务必

有了激励,还要有约束。纳杰常说,办企业就好比开车,找到好的激励办法就如同油门,可以让车开得更快,但我们还要找到刹车,找到一个约束的办法,不然企业的发展就不安全。为此,他在建工集团强行推行大审计工作,要求一个项目建一本账,对每个项目都要审计,根据审计结果决定奖惩。集团制定了《大审计工作的标准和实施办法》,成立了集团及各单位大审计工作领导小组,明确责任领导、健全组织机构,对集团在建大项目进行了审计,一年多时间里审计组先后两次对集团8个子公司、5个经济实体和16个项目全面开展了大审计,下达审计报告12份,提出整改意见91项、管理建议85条,向集团各管理层发出了惩罚恶搞、遏制亏损的强烈信号。

激励和约束带来的是一个“打开前门、堵住后门”的全新管理体制,企业逐步树立起了正确的价值观,越来越多的建工精英认同了这个合理有效的分配办法,集团的效益得到了大幅提升,利润从2006年的3793万元,增加到2010年的3.6亿元,职工年收入从1.4万元到2010年3.8万元,建工集团正逐渐走向一个新的历史高峰。

纳杰常说,与民同苦是境界,带民致富才是本事。企业就像行进在大海波涛中的船,面对的情况瞬息万变,只有顺应历史发展的潮流,熟悉外部环境,把握企业发展规律,顺势而谋的舵手,才能引领企业的发展,才能带民致富,才能称为企业家。云南建工集团在纳杰及他的班子的带领下正乘风破浪向前进,直济沧海谋发展。

责任编辑:王俊春录入:王俊春
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